5000
Kurz jako dárek Nenechte se rozložit Připravujeme nový speciál Psychologické kurzy

Portál.cz > Časopisy > Psychologie dnes > Ukázky > Když podřízení hodnotí šéfa

Když podřízení hodnotí šéfa

Autor: Richard Dobeš | Datum: 2.7.2008 | Vydání: 6/2008

Ačkoli zpětná vazba od podřízených představuje pro vrcholový management efektivní nástroj práce, mnozí manažeři se stále obávají, že je spíše Pandořinou skříňkou, s jejímž otevíráním si neradno zahrávat.

Po staletí byl hierarchicky výše postavený člověk obvykle zkušenější, vzdělanější a odborně zdatnější. Proto se od dob průmyslové revoluce vžil standard poskytování zpětné vazby pouze shora dolů. Poslední dvě dekády představují zásadní změnu: většina podřízených je alespoň v některé oblasti profesionálně zdatnější než jejich nadřízený, jak v odborné, tak v manažerské části práce. Tento fakt si žádá změnu pravidel spolupráce mezi hierarchickými úrovněmi. I manažeři nezbytně potřebují pravidelnou a systémovou zpětnou vazbu od podřízených a kolegů.

Společnost Krauthammer provedla v 11 evropských zemích včetně České republiky průzkum v oblasti poskytování zpětné vazby ze strany podřízených. Nejprve zjišťovala kompetence, ve kterých by se měli evropští vrcholoví manažeři zlepšit (nejčastější návrhy podřízených jsou shrnuty v části Manažeři, zlepšujte se). Druhou oblastí průzkumu byly metody, jakými je zpětná vazba od podřízených nejčastěji poskytována. Průzkum probíhal ve všech oborech ekonomiky.

Úskalí cesty zespoda nahoru

Mezi nejčastější nástroje zpětné vazby od podřízených k nadřízeným patří takzvaná 360° zpětná vazba. Naráží však na několik překážek. První z nich je snaha o všeobsažné pojetí - některé výstupní materiály mají 50 i více stran a ambici hodnotit všechny myslitelné manažerské kompetence. Výsledkem je rozmělnění a přecenění marginálních oblastí manažerských schopností. Každá společnost se musí rozhodnout, které manažerské kompetence jsou pro ni klíčové a jaké principy manažerského chování by je měly naplňovat.

Druhým častým nedostatkem je způsob interpretace výsledků. Firmy nejsou ochotny investovat a přenechávají interpretaci na samotných hodnocených nebo využívají interní kouče, kteří k tomu nemají dostatečnou kvalifikaci. V konečném důsledku se interpretace nese ve smířlivém duchu, který se vyhýbá potenciálně konfliktním oblastem.

Novým nástrojem je začlenění zpětné vazby do pravidelných hodnotících a rozvojových schůzek, v jejichž rámci se mohou podřízení vyjádřit například formou dotazníku. Jejich obavy, jak budou nadřízení reagovat na hodnocení spolupráce, se daří řešit „nuceným“ počtem silných stránek a příležitostí ke zlepšení manažera: Do hodnotícího formuláře musí podřízený uvést nejprve tři oblasti spolupráce a komunikace, které na svém nadřízeném oceňuje, a pak tři oblasti, jejichž změna by mu pomohla zvýšit výkon.

Výsledek manažer projedná se svým nadřízeným. Ojedinělý návrh na zlepšení pravděpodobně není důvodem ke změně. Pokud se však většina podřízených na určité oblasti shoduje, měl by nadřízený manažerovi pomoci nalézt adekvátní řešení.

Okamžik pravdy

Poměrně častou metodou zpětné vazby je trénink zaměřený na „okamžiky pravdy“. Tuto metodu obvykle využívají společnosti, které chtějí prosadit jednoznačně stanovené firemní hodnoty nebo kompetenční model. Na začátku procesu bývá jednoduchý anonymní dotazník, který nabízí odpovědi jasně popisující konkrétní situace, například: „Můj manažer je vždy schopen otevřeně přiznat svůj omyl.“ Je přitom vhodné umožnit respondentům pouze odpovědi ano, či ne. Tam, kde hodnotí chování manažera na škále, většinou dochází k rozmělnění výstupu.

Na základě výsledků dotazníku je připraven trénink, který praktickou formou navozuje požadované vzorové chování manažerů v „okamžicích pravdy“, tedy v kritické situaci. Optimální je, pokud trénink absolvuje více manažerů na různých úrovních. Každý si je pak dobře vědom toho, že jeho podřízení přesně vědí, jak by se měl v daném okamžiku pravdy zachovat. Důležitou součástí tohoto typu tréninku je i nácvik pro podřízené, aby dokázali profesionálním, asertivním způsobem poskytnout zpětnou vazbu nadřízenému.

Obvykle v intervalu 6-12 měsíců po tréninku se uskutečňuje následný dotazníkový průzkum. Otázky jsou přeformulovány například takto: „V posledním roce můj manažer vždy otevřeně přiznal svůj omyl.“

Průzkum o poskytování zpětné vazby ukázal, že rozdíly mezi západoevropskou a českou manažerskou kulturou se poměrně rychle smazávají. Největší ochotu pravidelně přijímat zpětnou vazbu od podřízených projevují manažeři v anglosaském světě, jako nejotevřenější se ukazují Holanďané. Čeští manažeři sice skončili v dolní polovině žebříčku hodnocených zemí, ale předběhli například Německo, Španělsko a Itálii.

***

Manažeři, zlepšujte se!

Hlavní oblasti, v nichž by se evropští vrcholoví manažeři měli z pohledu podřízených výrazně zlepšit, můžeme seřadit podle důležitosti takto:

Přiznat omyl

Většina manažerů je stále přesvědčena, že jejich důvěryhodnost závisí na zachování zdání neomylnosti.

Jsou však nuceni rozhodovat se stále rychleji a za nedostatku relevantních informací, což nutně vede k poklesu úspěšnosti rozhodnutí. Tento negativní trend lze kompenzovat právě schopností přiznat omyl a otevřeně změnit své rozhodnutí.

Akceptovat námitky vůči své práci

Podřízení oceňují otevřenost nadřízených vůči podnětům „zdola“. Vrcholoví manažeři však svůj pocit profesionální nadřazenosti často dokumentují jak vlastní mizivou účastí v rozvojových a vzdělávacích programech, tak nezájmem o zpětnou vazbu od kolegů a podřízených.

Naslouchat novým myšlenkám

Doba osamělých hrdinných leaderů vedoucích své firmy po vzoru kapitánů na ledoborcích je nenávratně pryč. Vrcholoví manažeři musejí spoléhat na odbornost podřízených a aktivně využívat jejich nápady. Velkým přínosem bývají firemní nováčci, kteří ještě nemají „tunelové vidění“ a jsou schopni přijít s řadou kreativních myšlenek. Bohužel právě jim bývá nasloucháno nejméně.

Rozvíjet specifický talent podřízených

Zaměstnanci si jsou většinou vědomi toho, že ani dobré výsledky nemusejí znamenat jistotu zaměstnání. Kdokoli se může ocitnout bez práce kvůli ekonomické recesi, která začala na druhé straně zeměkoule. Proto chtějí, aby jim nadřízení zajistili permanentní rozvoj jejich odborných a manažerských kompetencí, což jim zajistí dobrou pozici na trhu práce.

Řešit problémy spoluprací

V situaci, kdy podřízený naráží na meze svých schopností a potřebuje vyřešit problém, který je nad jeho síly, neočekává, že nadřízený převezme odpovědnost a zachová se jako direktivní senior. K odbornému růstu ho motivuje koučing, mentoring, vedení.

Pochválit za dobrý výkon

Pochvala, na rozdíl od pokárání, musí být kreativní. Pokud podřízeného pochválíme nebo odměníme popáté stejným způsobem, efekt bude téměř nulový. Druhým problémem je schopnost manažerů „přistihnout“ podřízené, když podávají dobrý výkon.

Jednoznačně prezentovat důležité informace

Rychle a přesně sdělovat důležité informace a eliminovat ty, které důležité nejsou, dokáže jen málo vrcholových manažerů. Stále více rozhodovacích procesů je delegováno na nižší úrovně řízení, proto je nutné se nejprve zamyslet, jaká je priorita sdělení, kdy je na něj správný čas, jak zasadit informaci do souvislostí a jak zajistit, aby nedošlo ke zkreslení nižšími úrovněmi managementu.

Řešit dilemata manažerské práce

Manažeři se musejí rozhodovat, zda budou preferovat dlouhodobé nebo krátkodobé cíle, individuální nebo týmové výsledky, zda bude společnost profitovat ze stability nebo ze změn… Podřízení očekávají, že vrcholoví manažeři budou schopni nalézt novou kvalitu řešení, které propojí různé kreativní nápady a povede k uplatnění toho nejlepšího z obou stran každého dilematu.

Iniciovat a řídit nezbytné změny

Manažer je placen za schopnost uskutečňovat pozitivní změny. Členové týmu očekávají, že jim bude schopen vysvětlit, jaké změny v okolním prostředí je čekají, jaké budou nezbytné uvnitř týmu, co přinesou jednotlivým členům. Důležitou součástí této manažerské kompetence je i schopnost analyzovat budoucnost a nastavit správně dobu, kdy již nebudou další změny nezbytné. Jinak se společnost nevymaní z chaosu permanentních, nepřipravených změn.

***

O autorovi

Richard Dobeš (1964) - Specialista v oblasti rozvoje lidských zdrojů, koučingu a poradenství. V současné době pracuje jako Managing Partner CEE ve společnosti Krauthammer Czech Republic, s.r.o.


Průměrné hodnocení (0 hlasů): 0, vaše hodnocení: Hlasování jste se nezúčastnil(a), hlasování bylo již ukončeno.



Sdílet na signálech

Komentáře čtenářů

Příspěvků celkem: 0 / nových příspěvků: 0

6666
Přijďte na kurzy v Portálu! Výroční konference Škola komunikace